В начале 2018 года после очередного периода профессиональных поисков я снова вернулась в IT. Рассуждение было довольно простым: там я хотя бы обычно задерживалась дольше месяца.
Я пришла SEO-специалистом. В первый день мне показали рабочий компьютер — на этом адаптация закончилась. Дальше я открыла свой чек-лист, проверила сайт, определила, что нужно сделать, и пошла выяснять, кто за что отвечает и кому можно поставить необходимые задачи.
Довольно быстро работа вышла за пределы SEO. На продвижение влияли контент, разработка, маркетинг, работа консультантов и даже то, как операторы разговаривают с клиентами. Поэтому я регулярно заходила в смежные отделы с вопросами и предложениями, координировала изменения и следила, чтобы отдельные задачи складывались в общий результат.
Первый Project Manager компании
Через некоторое время учредитель заметил, что я занимаюсь не только поисковой оптимизацией, и предложил мне взять задачу за пределами SEO. Я ответила, что тогда мне нужна другая должность, сама нашла название подходящей роли — и стала первым Project Manager компании.
Project Manager — человек, который организует выполнение проекта: связывает участников, следит за зависимостями, приоритетами, сроками и тем, чтобы задача не потерялась между отделами.
Я начала управлять потоками задач между разработкой, дизайном, контентом, SEO, финансовым отделом и консультантами. На своё прежнее место нашла нового SEO-специалиста и ввела его в работу.
Когда компания выкупила зарубежный проект из той же отрасли, я участвовала в передаче активов, работала с англоязычным разработчиком и выстраивала работу с копирайтерами — носителями английского языка. Затем курировала перенос доменов на наши аккаунты, технический переезд проекта на нашу CMS — систему управления сайтом — и проверку переводов.
В этот же период компания выросла из разрозненных таск-менеджеров. По запросу IT-поддержки мне поручили перевести всех в Redmine. Я составила план миграции, настраивала проекты, переносила команды и обучала сотрудников работе в общей системе.
Руководитель технического отделения
Компания продолжала расти, и прежняя структура перестала справляться с количеством людей и задач. После реорганизации появилось техническое отделение, в которое вошли разработка, дизайн, контент и рассылки. В каждой крупной функции работало больше восьми человек и был собственный руководитель. Мне предложили возглавить всё отделение.
Первой проблемой была несогласованность. Консультанты могли не знать о новой функции на сайте, контент — не подготовить данные для нового поля, а маркетинг — запустить изменение, противоречащее уже поставленной задаче. Пока я была Project Manager, я могла вручную следить почти за каждой задачей. В новой роли это стало невозможно.
Я ввела еженедельные планёрки руководителей функций, чтобы команды заранее знали о связанных изменениях и не сталкивались с ними уже на этапе разработки. На своё место снова нашла сотрудника — нового Project Manager — и обучила его.
Дальше пришлось разбираться с проблемами отдельных подразделений.
Руководитель дизайна три месяца не мог нанять графического дизайнера: ему не нравился стиль кандидатов. Я считала, что стиль можно адаптировать под задачи компании и что опасно строить найм на совпадении личных вкусов. Позже руководитель на две недели исчез с работы без предупреждения, после чего я рекомендовала его заменить.
В контенте я настаивала на отказе от длинных текстов, написанных преимущественно ради ключевых запросов, и предлагала менять технические задания, структуру и оформление материалов. Тогда руководитель направления изменения не поддержал. После его ухода следующий руководитель перестроил работу примерно в ту сторону, о которой я говорила.
У разработки были непрогнозируемые сроки. Я предлагала учитывать фактически потраченное на задачи время, чтобы накапливать данные и постепенно улучшать оценки. Руководитель разработки считал, что я не могу им руководить, поскольку мои навыки программирования не выше его собственных. Формальная должность у меня была, но достаточных полномочий повлиять на ситуацию — нет. Позже уже другой руководитель ввёл учёт времени, и оценки стали прогнозируемее.
В рассылках тоже пришлось менять подход. Сотрудник умел в основном нажимать кнопку отправки, тогда как компании уже требовался полноценный email-маркетинг с технической настройкой писем и контролем их доставки. Я рассталась с ним и нашла специалиста с нужными знаниями.
Этот период показал мне проблему, которую я увидела ещё при назначении: формальная ответственность без достаточных полномочий работает плохо. Тогда я умела увидеть и аргументировать проблему, но ещё не умела добиваться изменений через организационную политику.
Реорганизация и новая роль
Позже в компании появился новый генеральный директор и пересмотрел структуру. Контент и дизайн перешли в маркетинг, разработка снова стала отдельной функцией, а рассылки вскоре отправились туда же. Техническое отделение в прежнем виде перестало существовать.
Мне предложили либо уйти, либо найти себе новое занятие внутри компании.
Я понаблюдала за происходящим и пришла к выводу, что компании нужна аналитика. Проблема была только в том, что никто толком не понимал — какая именно.
Первый аналитик компании
До меня разработка уже пыталась нанять аналитика. В результате у человека не оказалось устойчивого потока запросов, и он ушёл. Поэтому я не стала начинать с найма ещё одного сотрудника.
Сначала я собирала запросы от руководителей и выясняла, что они называют аналитикой и какие решения хотят принимать с её помощью. Параллельно сама закрывала разные задачи: строила отчёты, искала причины бизнес-проблем, рассчитывала возможные последствия решений и делала прогнозы — например, что произойдёт при отключении определённого способа доставки в конкретном регионе.
Я освоила Google Data Studio, позднее переименованную в Looker Studio, и начала строить там BI-отчёты. BI — это аналитика, которая превращает данные компании в показатели и отчёты для принятия решений.
Со временем стало понятно, что основной регулярный запрос компании связан именно с BI, а возможностей Looker Studio для нужной сложности уже недостаточно. Я сравнила другие облачные системы, выбрала Power BI и перенесла туда аналитику. Вскоре Looker Studio стал недоступен из России, поэтому переход оказался своевременным.
Редкие задачи бизнес-анализа я продолжала закрывать сама. Кроме того, выступала владельцем продукта в проектах формата «компании нужно внедрить что-то новое»: уточняла задачу, собирала требования и координировала реализацию.
Постепенно поток аналитических запросов вырос в отдельную функцию, а я из первого аналитика стала руководителем отдела.
От Redmine к Jira
К этому времени выяснилось, что Redmine оказался слишком сложным для значительной части сотрудников. Компания решила перейти на Jira, и организацию переезда снова передали мне.
Вместе с IT-поддержкой, DevOps и привлечёнными специалистами я перенесла команды и историю задач, настроила проекты и участвовала в отладке новой системы. Так я прошла два последовательных этапа развития корпоративного управления задачами: сначала внедрение первой общей системы, затем миграцию на более подходящую.
Формально Jira до сих пор остаётся моей зоной ответственности, хотя сейчас система в основном работает без постоянного ручного управления с моей стороны.
Подложки: проект, который нельзя было потерять
Ещё во время работы Project Manager у компании возникла задача подключить онлайн-оплату при условии, что адрес основного сайта мог меняться. Для этого потребовались отдельные технические сайты. Позже таких сайтов стало несколько: они обеспечивали подключение сторонних сервисов и создавали отдельный контур безопасности.
После реорганизации это направление осталось без явного владельца. Новый Project Manager не учитывал технические сайты в общей системе, а выпадать из контроля им было нельзя: вместе с ними могли перестать работать связанные сервисы. Поэтому я продолжила следить за ними параллельно с аналитикой.
Со временем отдельный проект вырос в самостоятельную зону ответственности — подложки.
Антифрод
Следующее направление появилось после того, как у компании возникла новая проблема: мошенник начал создавать сайты, имитирующие наши.
Антифрод — это противодействие мошенничеству. Готовой функции, процессов и внутреннего специалиста у нас не было, поэтому я снова начала с погружения в совершенно новую область.
Я изучала механику его действий, выстраивала стратегию блокировок и заранее продумывала следующие варианты: что делать, если сайт не заблокируют, процедура затянется или мошенник изменит способ работы. Искала новые методы противодействия и координировала действия разных участников внутри компании.
Постепенно реакция на отдельные инциденты превратилась в постоянное антифрод-направление.
От самостоятельной работы к нескольким направлениям
Какое-то время я оставалась одновременно и головой, и руками в аналитике, антифроде, подложках и Jira. По мере роста нагрузки это перестало работать.
Сначала я наняла помощницу. Отдельного объёма на полноценного аналитика ещё не было, зато борьба с мошенническими сайтами всё чаще заставляла откладывать другие запросы. Я обучила её работе с антифродом и подложками, а затем постепенно стала передавать ей больше самостоятельности.
Когда вырос поток аналитических задач, наняла BI-разработчика. У него было немного опыта, поэтому я направляла его и подсказывала, где искать решение, но старалась не давать готовые пошаговые инструкции, чтобы функция снова не оказалась полностью завязана на мне.
Позже на стратегической сессии появилась задача оживить и расширить подложки. При имеющемся составе команды это было невозможно, поэтому я начала искать отдельного сотрудника для этого направления. Сейчас мы увеличиваем количество сайтов и одновременно автоматизируем их создание и поддержку с помощью ИИ.
Стратегические сессии
С 2019 года я регулярно участвую в стратегических сессиях вместе с собственником и руководителями компании.
При этом около шести лет я задавала один и тот же неудобный вопрос: если на встрече слишком много людей и мы коллективно обсуждаем функциональные задачи отдельных отделов, где здесь собственно стратегия?
Я предлагала выделить отдельный сокращённый состав именно для стратегических вопросов. В 2026 году такой формат наконец появился. Я не могу утверждать, что это произошло благодаря мне, но проблема, на которую я указывала несколько лет, в итоге была признана самой конструкцией нового формата.
Что я вижу сейчас
Только сейчас, оглядываясь на восемь лет внутри одной компании, я понимаю, почему именно здесь задержалась так надолго.
Формально это один работодатель. Фактически каждый раз, когда очередная работа становилась понятной и устойчивой, внутри компании появлялась новая область:
SEO → проектное управление → руководство несколькими функциями → аналитика → подложки → антифрод.
Сценарий почти всегда был похожим: возникает новая задача, которой ещё никто системно не занимается; я погружаюсь в неё, собираю контекст и участников, выстраиваю процессы, запускаю работу, а затем начинаю передавать её другим людям.
В начале карьеры я осваивала уже существующие профессии и пыталась понять, какая из них мне подойдёт. Здесь задачи постепенно стали другого класса: готовой профессии или внутреннего эксперта часто уже не существовало, а рабочую конструкцию приходилось собирать самой.
Именно поэтому одна компания смогла заменить мне несколько разных работ.